哈佛视频案例介绍
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内容简介 | |
| 《哈佛视频案例》一、产品介绍 1. 前言 兴衰成败，万亿资金累积的经验教训，可为前车之鉴 历久弥新，跨国巨头走过的成功道路，足成后事之师 我们相信，您会与数百家中国先进企业一样，引入《哈佛商学院视频课堂》，锻造企业高层管理团队。――xxx名家 人所共知，企业的高层团队对企业的兴衰成败至关重要，但如何建设高层团队对众多企业来说却无从下手。学习型组织日益盛行，企业需要不断培训各级管理人员，于是各种培训课程纷纷出现。但众多商业培训课程千人一面，课程设置雷同，培训师水平参差不齐；著名高校的EMBA课程虽然能满足高层管理者的深造需求，但其十余万元的高额学费却将大量管理者据之门外。 | |
| 《哈佛商学院视频课堂――高层团队的十项学习》中文版，这一风靡欧美企业界和商学院、作为企业高层经理人及EMBA参加的培训项目，以便捷灵活的自助培训模式，成为效费比极高的企业培训解决方案。 《高层团队的十项学习》包括变革管理、卓越服务、绩效评估、团队法则、学习型组织、顾客忠诚、合作与联盟、竞争战略、管理提升、标杆管理十个系列的30门培训课程。由迈克尔•波特、罗伯特•开普兰等哈佛商学院十数位著名专家和教授主持，以现场拍摄的方式，全面记录面临挑战企业的变革过程。通过这些专家教授对从CEO到一线员工的深度访谈和层层剖析，揭示了企业获取长期竞争优势的秘密。 《哈佛商学院视频课堂》强调企业管理的策略性和决策导向，面向WTO时代国际竞争环境，深入系统地介绍和剖析了西方先进的管理理念和成功企业的范例。经众多专家教授深入开发，《哈佛商学院视频课堂》已经成为能满足企业高端培训的完整解决方案。 目前，《哈佛商学院视频课堂》已经荣幸地被下列千百家企业和商学院选中，成为其管理培训解决方案的主要组成部分，甚至成为一部分企业变革的催化剂： 国家开发银行、中国网通、蓝天航油、TCL、三九医药、华润、博维空港、UT斯达康、施耐德电气、上海电信、中国工商银行、中国民航、国家电网公司、摩托罗拉、北京大学、光华管理学院、人民大学商学院、长江商学院、中国惠普、中海油…… 2. 使用说明 学习，培训，推动企业变革的利器 针对企业团队学习进行了精心的编排，哈佛商学院视频案例课堂的每一系列都实现了从Know-what (是什么)，到Know-how（怎么做）, 到Know-why（为什么这么做）的从认知到实施、总结推广的完整过程。 哈佛教授剖析，北大名师辅导，案例培训师培训、强大平台支撑，构成了强大的培训解决方案： ◆ 自主培训：无需大量面授，直接接受哈佛商学院教授的学习指导。 ◆ 沟通平台：通过学习的过程，为管理团队创造出畅顺交流的模式。 ◆ 会议工具：在重要的管理会议上提供会议要点和重点，引发和集中讨论。 ◆ 决策辅助：精粹的管理实践经验、标杆企业的实践过程可直接应用于企业的决策中。 ◆ 变革推动：引发企业相关领域的变革，协助开展重大管理活动。 为适合不同培训方案，提供两种版本的课程：网络版和光盘版，企业可以选择某种版本，也可以选择两种版本的组合。 网络版 ◆适用情况：大量企业中高级管理人员自主学习，企业信息化建设成熟。 ◆简介：是符合SCORM和AICC国际标准的课件，可以在所有eLearning平台上运行，也可以脱离平台独立运行。课程安装在服务器上，学员在局域网上自主学习。 （网络版截屏） 光盘版 ◆适用情况：少量企业高级管理人员学习，或安排集中培训，或企业各分支机构比较分散。 ◆简介：由视频光盘、使用手册和加密硬件构成，视频可以通过电脑在投影仪上播放。 3. 产品构成 每门课程都有视频案例和使用手册两大部分 ◆ 视频案例： ◆ 以影视方式重现成功企业在十大管理维度改进中的问题及过程细节 ◆ 每一专题视频平均长度30余分钟，精悍高效 ◆ 使用手册： ◆ 主持人指南 ◆ 指出本专集的适用场所、岗位、部门、人群 ◆ 对自主培训的进度安排、要点内容以及讨论问题的建议 ◆ 讨论的相关工作表单样本、企业实施的工作蓝本的设计等详细资料 ◆ 对企业应用和实施的原则、步骤、及具体方案选择的建议 ◆ 学员指南 ◆ 介绍案例背景和重要概念 ◆ 提供团队学习，讨论时对照自身企业的引导问题，讨论框架 ◆ 哈佛商业评论 ◆收集了哈佛商业评论中的相关权威文献，从更高的理论水平和更全面的实践角度对此专题进行深入的讨论和总结。 按照的指南进行自主培训、团队互动讨论和对本企业应用实施的探讨，既构造了团队沟通的基础和途径，又形成了新的讨论、决策模式。这一过程不但能够增强团队动力，而且更是企业知识积累的绝佳途径，使哈佛商学院视频案例课堂成为企业变革的利器。 4.课程示范 光盘版典型培训过程 （以《标杆管理》系列3个专题中的一个“核心流程”专题为例，相关指南在《使用手册》中均可以找到） ◆ 参加人员：5到20位中高层管理人员，其中一人担任学习主持人，或者由北大商学网派出案例培训师 ◆推荐的进程安排： 步骤一：简介（5-10分钟）介绍案例所提到的公司的背景。 步骤二：观看视频案例“核心流程”（25分钟）。 步骤三： 概念回顾（10-15分钟）询问小组成员对本段案例的看法。手册中列出了6个要点…… 步骤四：小组头脑风暴讨论（30-40分钟）……演示主持人指南中的幻灯片，做分发材料中的练习和调查表格，帮助小组成员从案例中提炼观点，并将之作为在所属机构中发现标杆管理机会的跳板。手册中列出了5个讨论问题…… 步骤五：分发使用手册中的学习材料，进行更深入地学习，学习时间20分钟。 步骤六：培训总结，结合企业管理实践应用本视频案例课堂的学习成果，讨论本企业进行标杆管理的需求和实施方案。 ◆培训后安排实施方案的落实和细化。 在企业全面实施标杆管理前，涉及此项工作的所有员工观看本专题，简捷、高效地实现思想认识统一。 5.课程介绍 绩效评估系列 绩效考评是企业管理中的常见“疑难杂症”，哈佛商学院教授罗伯特•S•开普兰经过长期对绩效考评的深入研究，提出了系统的解决方法。本系列分为四个部分，用案例和概念讲解的形式说明：传统绩效考评如何产生误导、两种新的绩效考评工具、作业成本管理和平衡记分法、作业成本管理的原理和应用、平衡计分卡的原理和应用。 洞察绩效 (Flying Blind) 开普兰认为，传统的绩效评估体系和测评指标，经常不能提供管理所需要的信息。公司过去测评绩效的方式存在两个基本问题：财务体系无法精确地识别驱动公司利润和成本的内在因素；当前的财务结果几乎不能预期未来的绩效。例如，财务指标本身并不能显示管理层是否正在通过开发新产品以提高顾客满意度和产品质量，为公司创造未来的价值。 开普兰介绍了用来考虑这些问题的新方法：平衡计分卡和作业成本管理。“洞察绩效”介绍了这两种新方法在四个公司中的应用。 ★ 克莱斯勒公司 曼宝赫公司 FMC公司 巴科勒斯银行 平衡计分卡 (The Balanced Scorecard) “平衡计分卡”展示了经典的平衡计分卡实施过程中的关键步骤。讲述洛克万特——位于苏格兰阿伯丁郡的一家水下油田建筑服务公司实施平衡计分法的案例。 ★洛克万特水下油田建筑服务公司 作业成本管理I (Activity-Based Management Part I) 罗伯特•S•开普兰解释了作业成本法和作业成本管理的基本概念，并且说明了它们是如何在公司中进行运用以提高利润的。这部分向读者展示了四个成功实施ABM的公司：为小面包生产冰冻面包产品的生产商曼宝赫公司、惠普公司位于苏格兰的电信部门Queensferry、为加拿大卑诗省提供服务的电信公司Bc Tel、为家庭用户和工业产品提供加热件的坎萨尔公司的美国子公司。 ★ 曼宝赫公司 惠普公司 Bc Tel公司 坎萨尔公司的美国子公司 作业成本管理II (Activity-Based Management Part II) “作业成本管理II”揭示了作业成本核算体系与传统的成本核算体系之间的差异，并简要介绍了作业成本核算体系在实际运作中的基本问题。 来自三家大公司——克莱斯勒(Chrysler)、联合信号公司(Allied Signal，克莱斯勒的供应商之一)和通用电气抵押保险公司（General Electric Mortgage Insurance Companies）的高层管理者将向您讲述他们是如何在企业中建立和实施作业成本核算及作业成本管理。同时您还可以了解到他们为此所付出的努力对组织产生了多么深远的影响。课程通过这种方式，将生硬的理论鲜活、生动地展现在您的面前。 ★ 克莱斯勒公司 联合信号公司 通用电气抵押保险公司 卓越服务系列 服务是一个常说常新的话题，“服务利润链”是关于服务管理最经典、最有效的管理思想。本系列包含5个部分，第一个部分讲述了服务利润链的基本思想，第二部分至第五部分分别阐述了顾客终生价值、激励员工以提供卓越服务、化服务过失为服务机遇、如何倾听顾客四个服务管理中面临的主要问题。 服务利润链 (The Service-Profit Link) 本专题向您展示了最优质的客户服务、客户满意度和持续收益与企业成长之间的联系。该部分将您带到塔克贝尔（Taco Bell），花旗银行（Citibank）和施乐（Xerox）等三家公司的幕后，以探讨这些公司如何改变企业思维定式、组织结构、提供的服务、运营系统和人力资源管理，从而能向大众提供最优质的服务。 ★ 塔克贝尔 花旗银行 施乐 顾客终身价值 (The Lifetime Value of Customers) “顾客终身价值”说明了保持客户和赢得利润及增长之间的关键联系。为了有效地保持客户，公司就必须首先明白到底需要保持哪些客户；然后切实地以客户为导向——将每一个客户的一生都看作是公司的利润来源，而不是仅仅看重单单一次买卖交易。 本专题揭示了美国的MBNA公司和斯维尔汽车公司（Sewell Motors）的成功秘诀。您将看到MBNA公司是如何通过特殊服务去寻求并保持“正确”的客户的，以及Swell公司是如何凭借自身的体系和流程一次又一次通过传递最优服务来维系客户忠诚的。 ★ MBNA公司 斯维尔汽车公司 激励员工 (Mobilizing People for Breakthrough Service) “激励员工”阐明了员工满意度与顾客满意度之间的联系，这种联系将直接影响企业长期的赢利和成长。 这个专题以西南航空公司(Southwest Airlines)和为您服务公司（Service Master）怎样招聘、培训与支持那些对顾客提供服务的一线员工为案例，研究他们如何成为该行业的佼佼者。工作满意度来自于向顾客提供服务的能力。 ★ 西南航空公司 为您服务公司 修复过失 留住客户 (Saving Customers with Service Recovery) 即使是最好的公司也难免偶尔会犯错误。“修复过失 留住客户”将向您说明一些成功的公司是如何通过设计一定的体系来将遇到的问题变成自己成功的机会。这个体系不仅要求公司迅速做出反应去纠正产品和服务中出现的问题，而且还要跟踪并分析这些问题，防止它们再次发生。 本专题强调了两家公司给人留下深刻印象的服务补救体系，它们是英国航空公司（British Airways）和直觉（Intuit）公司。还有几个小案例讲的是丽嘉－卡尔顿酒店(Ritz-Carlton Hotel Company），马思沙克办公用品公司（MacIsaac Products for the Office），斯维尔汽车公司（Sewell Motors）。 ★ 英国航空公司 马思沙克办公用品公司 直觉公司 丽嘉－卡尔顿酒店 斯维尔汽车公司 倾听顾客 (Listening to Customers) 本专题向您展示了“倾听顾客”这一行为的重要作用：倾听客户并利用所获得的信息可以改进产品和服务的设计及提供。通过倾听来了解客户需求，公司能够满足甚至超出客户的期望，从而极大地提高客户保持率，增加利润并加快企业成长。 本专题将您带到马思沙克办公用品公司（MacIsaac Products for the Office）、直觉（Intuit）公司和丽嘉－卡尔顿酒店(Ritz-Carlton Hotel Company）的幕后。这三家公司最先将倾听客户作为公司文化的一个关键部分从而使之成为一种公司制度。 ★ 马思沙克办公用品公司 直觉公司 丽嘉－卡尔顿酒店 团队法则系列 团队作为一种新的组织形式，被越来越多的企业所采用。本系列通过案例和专家评议的方式说明团队在组织变革和关键性项目中的作用。 团队与组织变革 (Teams and Organizational Change) 在发展高效团队并在其周围组织企业的过程中，企业要进行根本性的重组。“团队与组织变革”极力阐明了团队在企业进行根本性重组中的作用。 本专题以玛格玛金属公司（Magma Metals）、丽嘉－卡尔顿酒店（Ritz-Carlton）和密封空气公司（Sealed Air Corporation）为背景，让观众看到了这些公司是怎样成功地实施基于团队的管理结构，使一个企业扭亏为盈，并提高了客户服务水平，极大地促进了生产率的持续水平。 ★ 玛格玛金属公司 丽嘉－卡尔顿酒店 密封空气公司 项目团队创新 (Innovative Project Teams) 一个使用传统管理方法进行管理的公司，可以通过将团队用于具有有限目标的特定关键性项目而从中深深受益。 本专题展示杜克电力公司（Duke Power）、恩度外科器械公司以及《民主党人报》的例子。您可以从这些案例中认识到，一个创新的高绩效项目团队是如何通过降低生产成本和周期时间，提高客户服务价值，甚至挽救员工生命来创造可观的价值。 专家乔•R•卡特森巴赫和道格拉斯•K•史密斯的评论着重强调了团队在获取新的商业机遇，解决重大甚至长期的商业难题，并在为未来的商业活动提供试验舞台等方面可以发挥的重要作用。 ★ 杜克电力公司 恩度外科器械公司 《民主党人报》 顾客忠诚系列 满意的顾客是所有成功企业的生命之源，而忠诚的顾客则是促使企业保持领先地位所不可或缺的要素。但是，怎样才能使企业不仅能让顾客满意而且拥有很多绝对忠诚的顾客呢？许多企业认为，获得忠诚顾客的行之有效的方法就是“不断完善产品和服务”，并以更具竞争性的价格出售本公司的产品，但实际上，这些做法并不能极大地提高长期顾客的忠诚度。这是为什么呢？因为这些方法都没有把个性化的顾客以及他们个性化的价值取向作为企业服务的核心，而是将顾客视为一个巨大的，相对差别较小的群体。因此，培养顾客长期忠诚度的关键就在于，以顾客个性化的价值观为导向，为顾客创造价值。 学习手册对3个有关顾客忠诚的视频案例补充了如下内容：案例大纲，要点和讨论题，这有助于您将案例与您所在的企业联系起来。此外，该手册还提供了有关顾客忠诚的必要的背景材料和实践指导，以便您能将顾客忠诚转化为公司的实际竞争优势。 确立新使命 (Making Loyalty the Mission) 本专题生动地描述了维尔公司（VAIL）从一个简单的滑雪场发展为一个提供全方位服务的度假胜地的历程。维尔力求向顾客提供更为方便快捷的服务，让顾客度过最为身心愉快的假期，而且这些服务是竞争对手无法做到的。这样，维尔便为顾客创造了更大的价值，相应地也赢得了更高的顾客忠诚度。 学习本专题您可以了解到：为什么要把顾客忠诚作为企业的使命？怎样通过增大每个消费者的价值来赢得忠诚？怎样通过针对每一个消费者的具体需求提供产品和服务来创造价值。 ★维尔公司 测评与管理 ( Measuring, Managing, Making Money ) 本专题探究了为什么全球最大的零售商之一——代顿－哈德森（Dayton Hudson）要不断巩固与顾客的关系，以及如何做到这一点的。由于认识到利润率与顾客忠诚度之间存在着密不可分的关系，哈德森便不遗余力地加强了与所有顾客的联系。 学习本专题您可以了解到：怎样加深与顾客的联系？怎样将产品销售过程转化为提供个性化服务的过程？怎样衡量在培养顾客忠诚上的投入所产生的回报。 ★ 代顿－哈德森公司 创造新价值 (Expanding Value: Building Loyalty) 本专题讲述了先锋国际育种公司（Pioneer Hi-Bred International）为什么要将自身从一个种子供应商转变的一个能够满足不同顾客商业需求的信息服务提供商，以及怎样做到这一点的。先锋公司因此与顾客建立了长期的、相互信赖的关系。 学习本专题您可以了解到：怎样通过创造机会满足顾客的特殊需求来重新认识商业？个性化服务是如何创造企业与顾客之间紧密、持久的联系的？为什么创造新价值和培养忠诚度要从与潜在顾客的初次接触中开始？ ★先锋国际育种公司 合作与联盟系列 很少有公司能在任何时候做任何事情都有足够的能力和资源，所以越来越多的企业在寻求合作和联盟以获得竞争优势。本系列的三个专题视频片，展现了企业怎样才能有效地利用合作者开拓新市场，进行产业模式创新以及国际化。 产业模式创新 (To Reinvent An Industry) 这种新颖的联盟使古老行业中的供应商和顾客之间的关系重新焕发出青春。柯莱可斯•科罗拉公司（Calyx & Corolla）通过邮件目录提供鲜花信息，蒙特•埃登苗圃公司（Mount Eden Growers）供应鲜花，联邦快递公司（FedEx）进行运输，这三者都是赢家。 本专题清楚地表明：为了公司的成长，管理者必须转变企业的理念和现有的组织系统，这个专题也向参与研发、生产和分销活动的厂商展示了一个崭新的合作模式。 ★柯莱可斯•科罗拉公司 蒙特•埃登苗圃公司 联邦快递公司 开拓新市场 (To Enter New Markets) 梅奥医学中心（Mayo Clinic）寻求合作者以便进入迅速扩张的医疗信息市场，交互创投公司（Interactive Ventures Incorporated,IVI）是光盘业的领导者，而IVI也需要世界级的信息来吸引顾客接受光盘这种新的媒介。梅奥医学中心和IVI相互间的合作协议，促使双方进入崭新的市场，在满足公众更快、更准确地获得高质量医疗信息的需求方面，双方都有一部分解决方案，但是他们能否克服双方在工作中存在的实质性差异？ 一旦开始工作，企业文化的冲突几乎是致命的，这个专题将告诉管理人员，如何成功地管理非常困难的协作关系。它同时表明两种企业文化如何整合以及企业如何通过多元化经营产生利润。 ★ 梅奥医学中心 交互创投公司 国际化 (Forging the International) 康宁公司（Corning）深刻地体会到协作可以获得无数的优势，毕竟，康宁一半的利润都来自合资企业。 这个专题审视了康宁的玻璃技术和三星（Samsung）制造能力的联姻，您将会学到评估潜在合作伙伴的特定标准和判断日常操作性工作所需的共同的战略性决策。康宁公司通过非正式磋商和建立主要的程序来解决跨文化的冲突，虽然本片中的合作是国际性公司，它的教益同样适应用于任何协作。 ★康宁公司 三星公司 竞争战略系列 行业分析是任何战略的起点，成本领先和差异化作为两种基本竞争战略被企业广泛使用。本系列中波特讲述了竞争定位的关键和如何应用产业分析和竞争定位制定竞争战略。 迈克尔•波特论竞争战略Ⅰ (Michael Porter on Competitive Strategy TapeⅠ) 本部分讲述了两个方面的内容： 一、波特通过制药业/航空业的案例阐明： ◆ 行业分析是任何战略的起点 ◆ 战略重点要放在最有竞争力的方面 ◆ 经营者要时刻注意他们所从事的产业会怎样变化 ◆ 经营者应有能力塑造他们的产业 ◆ 每个公司应检验他们的战略，以消除潜在的不良影响 二、波特讲述了两种基本竞争战略：成本领先和差异化。 运用成本领先战略： ◆ 成本领先要有好的产品 ◆ 成本领先者要选择低成本 ◆ 成功的成本领先者从众多途径获得优势 ◆ 成本领先者对竞争者的产品成本保持高度的、时刻的关注 ◆ 成本领先者使低成本战略成为公司的文化 ◆ 成本领先者不断地降低成本 运用差异化战略： ◆ 成功的差异化战略能找到购买者认为最重要的价值所在 ◆ 成功和求异者能将他们的独特之处通过一个可信的方法告知顾客 ◆ 差异化战略必须为其特殊地位付出代价。但同时也应将这种代价控制到最小 ◆ 在追求独特地位的过程中，在成本和差异化之间有一种平衡 ◆ 差异化不仅包括有形的产品，而且还包括帮助顾客使用产品 ◆ 要使差异化取得成功，必须对内对外都有交流 ★宝洁公司 乡间别墅公司 迈克尔•波特论竞争战略Ⅱ (Michael Porter on Competitive Strategy TapeⅡ ) 本部分波特讲述了竞争定位的关键和如何应用产业分析和竞争定位制定竞争战略。 一、竞争定位的关键 ◆ 成功的战略必须同时考虑产业结构和市场定位 ◆ 成功战略选择的市场定位与其竞争对手有所不同 ◆ 战略涉及决策、权衡以及冒险。这些是优势的另一方面 二、如何制定竞争战略 通过爱默森电器公司收购斯格尔公司的案例，波特演练了一个如何应用产业分析和竞争定位制定竞争战略的过程： ◆ 公司需要一个正式的战略规划的过程 ◆ 多职能小组是制定战略的最佳部门 ◆ 战略要经过多方面的沟通和交流，才有可能成功 ◆ 改变和转达战略需要一定的时间 ◆ 要测量战略状况，需要制定强调优势的方法 ◆ 战略规划者要对战略进行持续的观测和验证，以进一步完善战略目标 ★美国航空公司 克雷研究有限公司 爱默森电器公司 斯格尔公司 变革管理系列 越来越多企业面临组织变革的问题，组织变革成功与否决定了组织是否成功。本系列讨论组织变革中两个重要的问题：谈判与沟通、技术的影响。 组织变革中的谈判与沟通 (Negotiating Corporate Change) 随着变革步伐的加快，企业内部复杂谈判的作用也日益加大，等级制度不再适应目前的形势。知识的日益专业化意味着管理者们必须越来越依赖其雇员的判断。战略联盟、跨职能的团队以及劳动力的多样化都加剧了兴趣和不同的观念的冲突。真正的变革协议必须通过谈判来达成，而不是强制。 对于管理者来说，谈判是达成交易或解决冲突的特殊技巧。对于当今那些正面临变革需要的人来说，谈判应该是一种生活方式。但是谈判的过程经常被误解或错误地进行。欠缺的解决方案可能导致无止境的争吵、不必要的僵局或螺旋上升的冲突。因为变革需要新的协议，所以问题总是复杂的。 本专题向管理者介绍了有效谈判的原则，并且探索了在企业内部变革谈判的一些特殊方面。本专题是向管理者教授如何通过有效的谈判来构建长期的成功的联盟，以及增强自己企业应对变革的能力的第一个阶段。 ★罗斯韦尔公司 把握技术变革 (Disruptive Technologies: Catching the Wave) 本专题旨在讨论组织如何面对技术引致的变革，按照哈佛商学院教授克莱顿•克里斯腾森和约瑟夫•波尔的说法，“在针对某一替代技术建立起新市场时，一旦你错过了占据有力地位的时机，以后你也不容易成功。” 主要讨论以下方面： ◆了解变革性技术的特点 ◆熟悉一些受到变革性技术影响的公司 ◆创建一种衡量一项技术的替代性趋势的工具 ◆激起您对所在行业中的可能的变革性技术的意识 所用的案例从一个早期的变革性技术——蒸汽机船的例子开始。接下来是磁盘驱动器和钢铁制造行业的实例，这两个行业中的领先者的领导地位在行业的关键技术发生改变时都相继被推翻了。究其原因，是这些行业中的管理者常常低估即将出现的新技术可能带来的威胁，而且选择继续将注意力集中在目前客户的需求上。这种选择的代价太高了。其实每个公司都面临这种两难的境地，都要试图在对传统技术的投资和对目前客户还不支持的高新技术的投资之间取得平衡。 案例中给出了一个简图，能同时显示客户的需求以及新技术满足需求和替代当前技术的能力。文章的作者克莱顿•克里斯腾森和约瑟夫•波尔还帮助我们建立了一个组织案例，以识别变革性技术，并对这些技术所支持的不同产品进行相应的处理。 ★希捷公司 昆腾公司 Lands End公司 标杆管理系列 标杆管理（Benchmarking）是近20年新涌现出的最流行最有影响力的管理方法之一，它包括一套将自己产品和服务的流程，与竞争者和行业领导者相对比的过程。哈佛商学院的视频片为您展示了如何应用标杆管理来获得可持续发展、戏剧性的突破和创造性的发现。 视频附有使用手册，用以加深您对标杆管理的理解，以便您能将该方法应用到所在的组织中。 核心流程 (Core Processes) 介绍了GTE电话公司策划部门是如何利用标杆管理重新设计它的订单执行和修理服务活动的。从中您将会学会如何： ◆ 决定对哪一流程进行标杆管理 ◆ 决定合适的作为标杆管理的基准企业 ◆ 用标杆管理中的理念来重构流程从而实现更好的客户服务 ★GTE电话公司 他山之石 (Outside the Box) 美孚(Mobil)公司以良好的客户服务、快速反应和较高客户忠诚度而著称。本专题讨论了美孚公司怎样通过在其分公司中应用标杆管理，从而使它的加油站取得了更优异的业绩。您将通过本专题学会： ◆ 确认最让顾客满意的活动和服务流程 ◆ 从无关联的行业中收集使用标杆管理的对比数据 ◆ 基准点和目标的设置与贯彻落实 ★美孚公司 持续改进 (Benchmarking for Continuous Improvement) 探索了阳光保健联盟，一个由300多家医院和健康护理中心组成的联盟，是如何帮助它的成员实行标杆管理从而更有效地利用资源并为病人提供更好的服务的。您将通过本专题学会： ◆ 如何使用标准标杆管理流程去诊断和解决运营核心问题 ◆ 如何设计标杆管理的目标和执行进度的评估方法 ◆ 如何监测用以维持标杆管理收益的行动的履行情况 ★阳光保健联盟 管理提升系列 许多企业需要先进的管理思想以指导管理实践，但更多的企业需要操作性强，实效显著的管理工具用以改善管理。本系列提供了三个管理工具，用以在生产管理中提高车间劳动生产率；在营销管理中改进产品开发的过程；在人力资源管理中促进员工发展。 车间生产率提高 (Redoubling Shop Floor Productivity) 本专题详细讲述了如何使用车间实验法提高车间生产率，附有实用的工作表和操作指南： ◆ 确定值得进行车间试验的挑战性问题 ◆ 组合试验团队 ◆ 参考操作指南中的标准形式设计试验，并记录入档 ◆ 在车间进行试验，并评估试验结果 ◆ 如果有必要的话，进行模拟试验 ◆ 在车间生产中评估该试验结果 ◆ 优化对该挑战性问题的解决方案，以实现效用最大化 ◆ 充分利用团队所学会的：总结试验工作，并在您的部门及/或公司中推广得到的经验教训 ★阿勒格尼－路德卢姆公司 产品与服务开发 (Redesigning Product/Service Development) 详细介绍了顾客导向产品开发的步骤及程序，并附有实用工作表。包括计划，确定现场实验人员的标准，招募现场试验人，选择现场试验人员，计划现场试验人员采访，采访现场试验人员，总结现场试验人员的引用语和描述语，将总结的现场试验人员的引用语和描述语转化为产品或服务需求，验证现场试验人员的基本产品或服务需求，将经过验证的需求转化为产品或服务设计思想。 ★L.L. BEAN公司 改进员工发展 (Reforming Employee Development ) 详细介绍了一种促进员工发展的管理工具——360°评估的步骤及程序，并附有实用工作表。包括确立360°评估政策，设计360°评估表，组织填写360°评估表，汇总360°评估表结果，准备并参与360°评估会议，制定并贯彻行动计划，以及行动后的评估。 ★施乐公司 学习型组织系列 学习型组织善于以系统的方法创造知识，并根据新的信息和观点有目的地改进其行为。本系列中的三个专题主要通过举例阐释学习型组织的运作机制，并向您介绍如何将学习型组织的概念应用到实际的公司中。“先知先觉”主要阐释在真正投入资源之前，如何通过系统化试验的方式更有效地设计和实施创新方案。“不知不觉”主要阐释如何通过设计公司的教育方案来提高组织解决问题的技能，而这些教育方案是为了使雇员能够在解决自己面临的业务问题过程中进行学习。“后知后觉”主要阐释如何以系统化方式从重大活动中吸取经验和教训，并在整个组织中分享这些经验和教训，进而使公司能够不断取得成功，避免重蹈覆辙。 ★先知先觉 (Learning before Doing) 无论是生产新产品，开发新市场，或者提供新的服务，任何公司都可以通过行动前的学习过程来提高创新活动的效率。Timken公司作为轴承生产行业的全球领导者，正是通过使用这一学习方法解决了其所面临的最大挑战。当时Timken公司的生产周期过长导致公司客户的不满。为了维持竞争优势，Timken公司必须大幅缩短其生产流程并使其更具灵活性。这就要求Timken公司必须对其生产流程和设备进行彻底的革新。 ★Timken公司 不知不觉 (Learning while Doing) 今天的商务活动中，学习是最流行的概念之一。但是，几乎很少有公司能够将这种概念转化为实际可以评测的结果。通用电气公司则是为数不多的例外情况之一。通用电气公司通过运用称为“行动中学习”的有效程序，使得公司收入大幅增长,赚取了百万利润。这种方法通过向员工演示如何应用自己掌握的技能解决遇到的业务问题，培训员工学习新的技能。 ★通用电气公司 后知后觉 (Learning after Doing) 商务人士也需要学习有关美国陆军的视频片——这与私营企业环境存在天壤之别，为什么呢？这是因为美国陆军逐渐形成了一套纠正其错误以确保成功的、非常行之有效的程序。该过程被称为“事后评估”，它通过系统性回顾吸取最近的经验和教训，用于改善未来的绩效。 ★美国陆军 |
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